华为基本上继承了国内的方法，还口口声声说企业品牌是承诺，企业品牌是打出来的，不是推广的，又加了一条:先打国家企业品牌，再打企业品牌。传播路径只有创新。
在华为大规模进入公司和客户市场的今天，如何建立更广泛的企业品牌意识已经成为华为非常重要的问题。
不要说华为的企业品牌好或者华为的企业品牌不好，尽量陈述一个企业品牌的事实。
华为是个有趣的企业。在做任何事情之前，我们首先要有一个假设，然后根据这个假设设定自己做事情的步骤。比如任老板前段时间在一篇文章中说:未来电信互联网厚如太平洋，华为的就是基于这个假设。
华为公司品牌的假设是什么？
1.企业品牌是一种承诺；
2.企业品牌不是推广，而是发挥出来；
3.企业品牌也有投资收益比。
这些假设近年来逐渐清晰，得到了企业各个层面的认可。华为是从电信业务开始的，所以所有品牌的概念也是从这个开始的。
在早期，华为对电信设备的定义是关于可信度的，因为电信互联网数量众多且复杂，对可信度的要求很高。但是，由于技术的积累和能力的限制，华为早期产品的可信度肯定不会高。所以华为对电信互联网高可信度的最初要求是两点:
1.依靠人海战略。如果出现问题，服务人员可以在一小时内到达。如果没有，R&D将乘最快的航班到达，互联网设备将通宵恢复。
2.免费更换。免费用新设备替换故障设备。
华为早年基本都是这样传达自己的，原因有二。一个是当时电信利润率很高，可以支撑这么大的消费。另一个是华为的互联网地位比较低，客户对互联网稳定性的要求比大城市低。大家心里都是肉，大部分客户都被华为的精神感动了。虽然有问题，但华为仍然是一个可靠的供应商。
后来华为发现传输慢了，就用很细的铜版纸印了华为的产品介绍和互联网应用实例，在每个实例的最后都留了客户联系方式。原则上，华为通过这些手段给县电信局的印象是高效守信，不是骗子企业。
在这个阶段，华为企业品牌的原始概念形成了:企业品牌是一种承诺。
后来华为的电信互联网设备开始走向市局。这个时候，困难不在于你是随叫随到，你可以把毛病改回来。市局对互联网的稳定性和可扩展性要求高得多，能参考的厂商都是:七国八系统。市局对华为的要求，一般是和当时七国八系统的八家企业对比。
首先要有突破口，突破口必须在和华为关系比较好的市局。最初的突破口是实验局。一方面，实验局可以检查出华为设备的不足，并迅速改进。另一方面也可以让市局看到华为拼搏的决心。
不过实验局是自测的地方。真正要开商务局的时候，当时的市局还是不放心，尤其是上线的时候。后来没办法了，华为想和国外电信设备厂商竞争测试，证明了自己的能力。
华为最著名的例子是1998年中国移动的stp项目(当时的中国电信，不分离)。华为当时的价格只有上海贝尔的一半。加上一点国内因素，中国移动冒着很大风险给华为一架飞机，又给上海贝尔一架飞机。
给华为一架飞机的时候，有三分之一的中国移动高层反对，甚至有高层表示，投票给华为的人，就是未来中国移动的罪人。但半年后，华为顶住了中国移动自上而下的不信任，成功交付stp。
特别割接当天，上海贝尔大概有5、6个城市超载、死机。华为在一架飞机上承担了所有信令，没有发生中断事故。不信任华为的中国移动高管迅速改变了对华为的看法。在竞标二期的时候，华为把价格拉到了和上海贝尔一样的价格。
华为也有一个反面的例子:1996年花了很大力气承接了大连电信的寻呼排队项目。由于华为能力不足，华为的寻呼排队机导致大连电信整个互联网崩溃，对华为的企业品牌造成了非常恶劣的影响，使得华为在未来三年内几乎从未向大连电信出售过设备。
原则形成了另一个概念:企业品牌是生产出来的，而不是推广出来的。
虽然华为已经初步形成了企业品牌的概念:企业品牌是承诺；企业品牌是打出来的，不是推广出来的；但是你的企业品牌怎么能让别人知道这是企业品牌传播；企业品牌传播是华为最头疼的问题。
最初华为是手持投影仪，用幻灯片(内部称为胶片)向客户说教，从华为企业、企业产品、售后政策、研发等等；一个笑话说:电信人说:看一群人穿深色西装，带投影仪的肯定是华为的，后来变成穿深色西装，带着便携电脑的人了。
后来发现，在这之后，还有人持怀疑态度。偶然发现客户对客户的影响最大，于是华为开始在全国各地架设模型站点。所谓的模式点，就是华为在一个地方创业成功后，和客户商量，允许其他地方的客户去参观，同时在参观的时候，要求局里参与接待，说华为的好话。这打消了部分客户对华为的疑虑。
还是有人不相信华为是私企。华为邀请客户到深圳部参观华为展厅、研发，与高层沟通；这基本上树立了华为在中国作为可信合作伙伴的形象。
基本上华为在国内市场的企业品牌传播已经成型，企业内部总结称为151工程。但是没有企业品牌价格的概念，也没有企业品牌溢价的概念。
自1999年开放国外市场以来，华为在国外的新革命遇到了老问题:华为是谁，值得信任吗？当时还有一个新情况，就是中国的海外产品大部分都是低端货的代名词，有没有所谓的高科技华为都是开玩笑。
华为基本继承了国内的方法，还口口声声说企业品牌是承诺，企业品牌是打出来的，不是推广的，又加了一个:先国家企业品牌，再企业品牌。传播路径只有创新。
比如华为提出的新丝绸之路，就是带客户去北京、上海、深圳、香港参观，让客户明白中国不是一个很落后的国家，在客户参观了企业的坂田总部，大部分客户参观了一圈之后，基本上会在一两年内购买华为的设备。当然，之前的实验局和样本点缺一不可。
后来公司发现这种方法效果不错，但问题是消耗太高。门票开始时，酒店每人平均5万元左右；如果是从拉美回来的客户，估计要高很多；企业基本都是高中重点客户的新丝绸之路，对于客户来说，但是一般的客户关系，企业都是采用客户见面会的方式，尤其是对于客户的维护工程师，就是在一个区域内，聚集客户的维护工程师，交流华为设备维护的经验，对华为的设备短缺给出建议，会很快拉近华为忠实粉丝的距离。
而且客户的cxo客户渴望知道华为未来几年会做什么，如何帮助客户成功。最初，Telefonica提议与华为开高层峰会，交流双方战术；华为发现，高层峰会也是企业品牌传播的一种方式。总体来说，经验是固定的，然后和各大运营商举行高层峰会，确认双方未来几年的相互承诺。
此时，有人提出企业品牌传播应采用滴灌模式。简单来说，应该知道华为企业品牌的人应该知道华为企业品牌，这样可以节省企业品牌传播的成本，增加企业品牌的溢价。
2010年，华为总结了20年企业品牌的经验，基本形成了自己的企业品牌理论，其原则是前三点。
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标题：「营销心得」华为企业品牌观:先国家企业品牌后企业品牌
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