尼尔·玛丽亚·库马尔(Neil Maria Kumar):伦敦商学院市场营销教授，阿迪蒂亚·比拉印度中心主任，世界战术和市场营销行业的顶尖学者。
2011年，被评为“全球最具影响力的50位商业思想家”之一。
Qa记者:问。
尼尔·玛丽亚·库马尔:答
中国可能会产生大型国际企业品牌
问:在谈到“企业品牌收购路线”时，你对印度企业品牌的国际化有了更好的理解。首先说一下中印企业品牌国际化快速发展的异同。
答:中印公司各有所长。印度长期以来是一个开放的市场。许多企业品牌不得不应对国际竞争，这造就了一大批优秀的营销专业人才。还有很多面向世界的广告业务集团和企业品牌咨询机构。公司培养了很多企业品牌技能。在这些方面，中国没有同等水平的快速发展。但中国的国际企业品牌比印度多，其中海尔、华为、联想最好。原因是培育这样的企业品牌需要大量的时间和资金。与印度公司相比，中国公司更注重长远，可以花上十几二十年来看回报。这种耐心更接近日韩企业品牌。印度企业多为民营，债务融资价格高很多。如果三五年看不到成果，企业品牌往往做不到；在中国，政府有大量资金，国有银行愿意支持大公司。中国公司的融资价格普遍低于需要去市场融资的印度公司，客观上可以长期快速发展。总之，印度公司在培育企业品牌方面技能较高，但并不意味着能产生成功的国际企业品牌。技能是可以买到的，但是眼光、资金实力、长期快速发展的眼光更难达到。
问:前几年印度公司的外国M&A似乎比中国公司更成功，包括企业品牌的M&A。在你看来，M&A之后的品牌运营有哪些经验值得中国企业学习？
答:中国公司一般比印度公司有更多的资金来源，因为中国知道自己未来会有更强的国际经济地位，在购买消费类商品的企业品牌时更愿意投资。而且中国有很大的贸易顺差，需要使用足够的美元储备。最好的方法之一是购买国际企业品牌。印度公司的特点在于并购过程。因为印度人英语说得比较多，让西方人相处起来也比较舒服，所以从发达国家购买企业品牌往往相对容易。中国公司收购企业品牌，文化差距更加突出，存在很多误区。需要培养具有国际化管理能力的本土管理者，将不同文化背景的高级管理者融入管理团队，这需要一个过程。
总之，中印企业各有利弊，但我感觉中国更容易产生大型国际企业品牌。未来十年，至少会有十个来自中国的大型国际企业品牌。现在，几乎每个领域都有一家优秀的中国企业在努力打造国际企业品牌，尤其是在消费行业。印度公司恐怕没有这样的机会。如果你去美国的沃尔玛，你会发现中国企业品牌远远多于印度企业品牌，这就是一个例子。
失败必须被视为游戏的一部分
问:说起“国家冠军路线”，这种垄断公司在某种程度上已经成为低效率的代名词。国外这类公司的品牌建设也可以称之为典范吗？
答:很多国家喜欢用“国家重点公司路线”，包括中国，这是客观的；但这种路径往往无法成功，因为可能导致被保护公司在国内市场的垄断，从而降低效率和产品质量，也难以创新。缺少这三个要素的产品只能生存。正因为如此，这条路线在国际市场上通常是失败的。
问:你提到“大规模推广路线”可以克服原产国的负面影响，但大多数西方客户不愿意购买中国企业品牌，因为他们觉得中国制造的质量不够好。一个中国企业品牌在这种情况下应该怎么做？对于进入新市场的战术选择，有学者建议采用迂回的方法，避免直接对抗，尽量隐藏中国印记。你同意吗？
答:首先，我们可以适当淡化企业品牌的原产地标记。联想、海尔等企业品牌不会因为看起来那么“中国”而觉得被拒绝。韩国或台湾的一些企业品牌也是如此。另一种方式是对方已经确定你是中国企业品牌。这个没问题。我们会谈到这一点，并告诉对方:“哦，你认为中国商品的质量很差，但真的不差。”还有一种方式是从上海来，而不是从中国来，因为上海是大多数人眼中的东方巴黎。然后对客户的保证越来越多:你不觉得我质量不好吗？比如一辆车一般保修里程5万英里，我却增加到了10万英里，价值越来越大。多种多样的游戏有助于克服客户先入为主的偏见，有时候真的有可能采取积极的营销战来说服对方，改变自己的刻板印象。
问:几年前，李宁进入美国市场，直奔波特兰(耐克大本营)，打出国牌，凸显中国企业品牌的身份，但效果并不好。你的意见和建议？
答:这样做是有野心和风险的，不能失败。如果要培养100个中国企业品牌，多数可能以失败告终，西方也是如此，只有少数成功，这才是商业的本质。失败必须被视为商业游戏的一部分。几乎70%或80%的新项目和新公司都会失败，但这并不意味着不开发新产品，不进行新的尝试。对于李宁来说，问题可能在于没有真正为客户提供差异化的价值。成功的项目必须与众不同，与客户相关并且可靠。与客户交往可以保证你的差异化被接受，而可靠可以保证你所说的差异化能够实现，而不是吹牛。可能李宁这三分有些没做好。
问:有些公司类似隐形冠军。事实上，珠江钢琴曾经被认为是中国典型的隐形冠军公司。你认为它的成功在某种程度上在于隐藏了中国血统吗？
答:“珠江”本身应该还是公认的中国企业品牌，但这个企业也有两个子企业品牌，立达穆勒收购德国和凯撒堡，但各方面也很德国，从而实现阶梯差。珠江品牌体现了物美价廉的特点。心理上抵制中国产品的客户可以选择立达穆勒，而凯撒城堡是为钢琴专业人士准备的。这个战术成功了。目前，珠江钢琴已经成为全球最大的钢琴制造商之一，令人印象深刻。
最重要的是长远眼光
问:大型耐用产品往往是亚洲龟战术最容易突破的，你提到海尔(欧洲)企业也在实施“往上走”战术，效果更好。在这方面对中国公司有哪些进一步的建议？
答:亚洲龟战术的要点是有一个物美价廉的产品来初步打开局面，然后通过一系列环环相扣、循序渐进的升级步骤，稍微提高新版的质量和价格，直到这个企业品牌在价格/质量系列上占据市场的主导地位。这需要在R&D上花很长时间和金钱，以海尔为代表的一批公司已经做到了。然而，通过R&D投资来提高质量需要长期的眼光和耐心，只有在完成之后才能提高质量。对于中国公司来说，最重要的是长远的眼光和持续的研发投入，质量提高后，价格自然会上涨，整体的企业形象也会自我提升。
问:与亚洲海龟战术相比，我听说中国企业品牌可以先在欧洲收购一个企业品牌，然后在欧洲市场独家使用。当它迅速发展成熟后，也可以引进回国内实现差异化，可能效果更好。感觉怎么样？
答:其实珠江钢琴就是这么做的，收购德国企业品牌，很多公司也选择并购。其实八招不一定要坚持其中一招，但是可以多种方式结合。收购企业品牌的成本更高，而最终培育出伟大企业品牌的公司大多往往不依赖于企业品牌的收购。最有意思的部分是如何让企业品牌逐渐成长为强势企业品牌。根据不同的策略，可以选择相应的方法。
提高透明度
问:华侨路线主张利用海外移民的购买力获利，但不同的移民有不同的购买倾向。大多数人会愿意购买自己居住国的企业品牌，从而向周边社会说明自己已经融入了居住国的文化。然而，有些人渴望保存自己国家的文化、产品和企业品牌。如何更好的应用跨文化心理学，有没有例子？
答:关键是要找到能够融入新环境、保存本国文化的双文化人士。一个为自己祖国的文化感到自豪，并能与居住国的人建立良好联系的人，可以成为一座很好的桥梁。而且这个产品肯定有外国人感兴趣的优势。比如印度企业品牌达布尔的天然保健品迎合了现在西方人崇尚自然的潮流，印度悠久的文化在这方面也很有说服力。宝莱坞电影不容易走向世界，因为很多电影的文化特色让印度以外的人非常反感。
问:你对中国公司有什么建议？
答:最重要的建议是提高透明度，使企业的股权结构、治理和监管更加开放，更有利于成为全球企业品牌。在当今世界，我们也必须利用好社交网站。如果中国仍然封锁脸谱网，中国企业品牌如何走向全球？
标题：「营销心得」中国公司怎么成功打造国际企业品牌？
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