海尔集团是全球第四大白色家电制造商，也是中国最具价值的企业品牌。它拥有240多个法人实体，并在全球30多个国家建立了本地化的设计中心、制造基地和贸易企业。全球员工总数超过5万人，专注于科技、工业、贸易、金融四大支柱产业的快速发展，已迅速发展成为全球营业额过千亿元的跨国公司集团。自2002年以来，海尔的企业品牌价值连续七年位居中国最具价值企业品牌之首。2008年，海尔的企业品牌价值达到803亿人民币。
一个亏损147万元的空小集体工厂是如何迅速成长为白色家电、黑色家电和米色家电，包括86大类13000多种规格的冰箱、freezers,空可调、洗衣机、电热水器和吸尘器的，海尔是如何在短短二十多年间取得如此飞跃的？从海尔的成长过程和海尔的战术制定与实施过程分析，或许能找到答案。
1.海尔集团快速发展的四个战术阶段
海尔集团在快速发展中实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，海尔进入第四个战术阶段——全球企业品牌战术阶段，海尔企业品牌在全球的公信力大幅提升。
1、名牌战术阶段(1984-1991)。
在这个阶段，海尔的名牌策略是因为当时公司内部和市场外部的客观条件而提出来的。海尔从1984年开始，是一个濒临倒闭的小集体工厂。海尔起步艰难，奠定了在冰箱领域的名牌地位。其代表之事就是“砸冰箱”，通过砸76台有问题的冰箱，唤醒了员工的质量意识，树立了名牌的概念。海尔决定引进世界最先进的冰箱生产技术，生产世界级冰箱，打造中国冰箱领域的知名品牌。
1988年，海尔获得中国冰箱史上第一枚国家质量金牌，标志着名牌战术的初步成功。现阶段，在海尔快速发展的历史上，有一些不可磨灭的点:通过专注于做冰箱，做世界一流的冰箱，我们积累了丰富的管理经验和技术人才，初步形成了海尔的管理模式，为第二阶段的腾飞奠定了基础。自1990年以来，海尔采取了“先难后易”的出口策略，即先进入发达国家，建立声誉和品牌，然后占领快速发展国家的市场，并取得了显著成效，因此其出口量逐年翻了一番。凭借海尔产品的高品质，国际市场声誉已经建立。在快速发展中，我们多次对国际市场布局进行多元化战术调整，因为这创造了国内市场稳定快速发展的良好局面，有效开拓了国际市场。海尔走向国际市场，反复打造自己的国际名牌战术。正因为如此，其出口产品都打着海尔自己的企业品牌，努力通过质量和售后服务树立海尔企业品牌的国际形象。
2.多元化战术阶段(1992-1998)。
海尔从1984年到1991年做了7年冰箱。自1992年以来，海尔充分利用世界家电行业结构调整的机遇和中国良好快速的发展机遇，在国内家电企业中率先多元化经营。
1997年，海尔从白色家电行业进入电视机等黑色家电，之后进入电脑领域。然后，它进入了白色家电行业，如冰箱、空搅拌机、洗衣机等。，并从一种产品迅速发展到多种产品，从白色家电进入黑色家电行业。用“吃鱼”的方法进行资本运作，用无形资产盘活有形资产，以最短的时间和最低的价格扩大规模，使公司更加强大，取得了辉煌的业绩。
与此同时，大量产品开始出口到世界各地。在此期间，海尔为国际化经营奠定了坚实的基础。海尔集团作为国内知名家电品牌的制造商，在名牌策略和多元化策略的基础上，在国内市场占有明显的特色。但它认为，正是因为市场占有率高，才是积极向外扩张、快速发展跨国经营的最佳时机和必要条件，内部动力已经到位。
3.国际化战术阶段(1998-2005)。
海尔的产品批量销往世界顶级经济区域市场，拥有自己的国外经销商互联网和售后服务互联网。海尔的企业品牌已经获得了一定的知名度、美誉度和信誉度。现阶段，海尔提出从海尔的国际化转向国际化的海尔。海尔国际化是国际化海尔的基础，海尔国际化之后才能国际化。国际化是海尔的目标。
做海尔国际化，海尔的各个行业都要符合国际标准:质量要符合国际标准，财务运营指标和规则要符合西方金融体系，营销理念和营销互联网要符合国际标准。“出口”和海尔国际化相比，国际化的海尔就不一样了。“海尔”不再是青岛的海尔，在中国的总部也不再仅仅是出口全球的产品基地。中国的海尔也会成为整个国际化海尔不可分割的一部分，美国会有海尔，欧洲会有海尔，东南亚会有海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终会成为极具竞争力的本土化海尔，具有本土融资和智能整合的功能。
国际化战术的最终目标是成为真正具有各地竞争力、辐射全球的国际化海尔。
4.全球企业品牌战术阶段(2006年至今)。
“创新驱动”的海尔集团致力于为全球客户提供满足其需求的解决方案，实现公司与客户的双赢。
面对新的全球竞争条件，海尔确立了全球企业的品牌策略，推出了“创造资源，享誉全球”的企业精神和“一人一单，快速决策，速战速决”的工作作风，不断创新，打造中国自己的世界名牌。
全球企业品牌策略和国际策略有很多相似之处，但本质上是不同的。在国际化策略阶段，立足中国辐射全球，但在全球化策略阶段，在本土形成自己的企业品牌。在国际化的战术阶段，出口是第一位的，但现在是在本土化中打造自己的企业品牌。海尔努力在每个国家的市场上打造本土化的海尔企业品牌。
二、海尔“先难后易”的国际化模式
在公司国际化经营初期，公司的选址策略实际上是对出口用户市场的选择策略。海尔首先进入欧美等发达国家建立声誉，打造品牌，然后以战略优势占领快速发展国家的市场，并把采用海尔企业品牌作为出口的主要前提。也就是说，产品出口采取“先难后易”的出口策略。
在海尔看来，公司出口的目的不仅仅是赚取外汇，更重要的是通过出口打造品牌，用著名企业品牌“海尔——中国制造”来提升创汇目标。海尔国际化的最终目标是打造海尔国际知名品牌。海尔从一开始就把国际化的目标对准了德、美、意等欧美发达国家，试图在德、美、意等发达国家成熟的市场经济和激烈的竞争中训练自己、成长，希望这些困难市场的成功能带动其他快速发展国家的成功。
欧美市场是世界上要求最高的市场，产品质量标准高，认证极其严格。而且贸易壁垒和技术壁垒也很高，市场进入门槛很高。海尔认为“国际市场是检验产品质量和企业各部门用工是否存在问题的试金石”。公司国际化经营的前提是产品质量水平的国际化，这就要求公司在质量保证体系、国际产品认证和检测水平三个方面达到国际标准。为了顺利进入欧美市场，海尔努力关注产品质量，使产品通过了世界上最严格的质量标准认证。在相对较短的时间内，海尔通过了美国ul、加拿大csa、澳大利亚saa、德国vde、gs、欧盟ce、日本s-mar、沙特aso等15大类48个国家的国际认证，获得了进入这些国家市场的通行证。此外，海尔集团已通过美国ul、加拿大eev、csa认证，并获得上述机构授权，可出具安全性能、能耗计量等完全相同的数据。这样，海尔可以大大缩短海外客户从设计开发产品到会见客户的时间。海尔在科技发展水平雄厚的基础上，还在全媒体技术、数字技术、变频技术、软件技术等方面与德国的梅兹、荷兰的菲利普、美国的网屏、日本的松下等国际大企业建立了多项技术联盟。通过整合国际技术资源，海尔在核心技术和关键技术产业上与国际先进科技水平保持同步，大大提高了产品的技术竞争力。自1992年以来，海尔冰箱、冰柜、空空调、洗衣机等核心企业先后通过了国际质量保证体系最高认证-IS09001认证和国际环保体系最高认证-IS014001认证，促进了海尔的出口。这些都保证了海尔产品质量的国际化水平，使海尔的产品有了参与国际市场竞争的基础。
欧美市场虽然极其众多复杂，难以快速发展，但也是市场容量最大、消费能力最强的市场。此外，欧美等国家和地区的市场经济体制已经建立了数百年，具有一套相对完整的竞争机制和法律体系。市场秩序非常成熟，非市场因素对公司的干扰很少。同时，拥有良好的通讯、交通等基础设施和发达的服务业体系。此外，欧美等国家普遍经济发展水平较高，不仅资金和技术力量雄厚，而且有先进的管理实践和经验可供海尔借鉴。所以海尔认为“先难后易”的出口策略看似风险很大，其实成功率很高。另外，欧美的经销商和代理商有极其完备的辐射能力和渠道可供海尔采用，因为海尔认为，在欧美的成功对大局至关重要，比在其他快速发展国家的成功更有意义。
第三，海尔用自己的企业品牌反复探索国际市场的国际化理念
海尔很早就提出了“靠出口创品牌而不是靠出口创汇”和“国内没有名牌”的观点。现在，不仅海尔在中国制造的产品以海尔的企业品牌出口，海尔在国外13家工厂的产品也以海尔的企业品牌品牌出口。
就连海尔在意大利收购的公司，其产品也使用海尔企业品牌。海尔国际名牌的建立，根植于一定的快速发展阶段。
海尔早在1985年就提出，打造国际名牌的核心在于产品的高质量。海尔在国际化过程中先后获得了创建国际知名品牌的三项重要资质:国际质量保证体系、产品国际认证和公司检测水平认证。海尔集团首席执行官张瑞敏认为，在市场经济中，“高质量”的内涵不仅符合公司或国家规定的标准，而且适应国际市场的需求，利用高科技创造市场和吸引费用。具体来说，一是不断为客户提供意想不到的满意，二是让客户毫无怨言地使用海尔产品。这一切都取决于公司符合国际要求的管理水平。
海尔基于“日复一日，日复一日，日复一日”的oec管理方法平台的全面质量管理，为海尔打造国际知名品牌奠定了坚实的基础。海尔通过oec管理，不断提高员工素质，鼓励员工对客户负责，在全体员工中树立“精细化、零缺陷”的质量理念，一个个充分发挥全体员工的积极性和创造性，使海尔的管理达到了跨国企业的先进管理水平。
国际标准的质量保证体系和世界级的管理水平，使海尔产品具备了打造世界知名品牌的基础。在此基础上，海尔认为，家电企业只有在国际市场上拥有知名的企业品牌，才能在国际市场上获得超额利润，为公司的国际化经营和长期快速发展奠定坚实的基础。正因为如此，海尔在出口产品时反复打出自己的企业品牌，不仅仅是为了赚取外汇。
海尔认为，如果仅仅为了赚取外汇而放弃自己的企业品牌，虽然出口量可能会很大，赚取的外汇也会更多，但是因为只获得了加工费，所以利润率很低，不容易在国际市场立足。而且因为市场和资本都在外面，主动权始终掌握在外商手里，实际操作中存在很大的不确定性。因此，海尔在出口公司产品的同时，更注重出口公司的企业品牌，让名牌效应和海尔“永远真诚”的理念在全球市场上有更好的放大效应。
第四，海尔的本土化经营
在经济全球化的今天，如果你想更好更快地满足客户的需求，成为一家国际化公司，就必须在世界不同的市场进行本地化经营。海尔快速国际化发展的目标是成为“国际化的海尔”，而“国际化的海尔”应该是“三位一体”、“三融合一创造”的本土化海尔，即实现设计、制造、营销的本土化，同时实现本土融资、本土智慧、本土文化，打造海尔的世界名牌。张瑞敏CEO将海尔的思维概括为“思维全球化，行动本土化”。为了实现海尔三分之二开拓国际市场的目标(国内生产和国内销售三分之一，国内生产和海外销售三分之一，国外生产和国外销售三分之一)，海尔在国外设立了10个新闻站和6个设计分部，专门开发适合当地人民消费优势的家电，提高产品竞争力；自1996年以来，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚和美国设立了海外生产工厂。1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州的制造基地奠基，标志着海尔集团在国外的第一个“三位一体本土化”，即营销中心位于纽约(可以利用纽约的商业特色)，设计中心位于洛杉矶(可以利用当地的人才特色)，制造中心位于南卡罗来纳州的卡绍县(可以利用当地的土地和劳动力价格特点以及南卡罗来纳州政府的优惠政策吸引外资)。海尔这个三位一体，造型和价格本地化的企业，员工主要是美国人。这种美国海尔是地地道道的美国企业，它设计制造的产品完全符合美国客户的习惯和喜好，比中国设计的产品更受市场欢迎。
提前满足当地客户的要求，打造本土化的知名品牌。海尔实施国际化策略的目标是打造世界知名的企业品牌。要打造名牌，光有高质量是不够的。必须与当地客户的需求紧密结合，提前满足当地客户的需求。海尔是根据美国客户的要求在洛杉矶设计的，然后通过纽约直接铺设和控制美国的销售互联网和服务互联网。南卡罗来纳州制造，随时运往美国各地，从而在美国形成了本土化的海尔。在产品设计方面，海尔冰箱已经进入美国包括沃尔玛在内的10家最大连锁店中的8家，在1200多家门店销售，这不仅要求产品的技术标准符合美国的要求，如全无氟、超节能、大制冷等。，而且还有满足美国人审美情趣和生活习惯的款式和功能。为此，海尔在美国设立的设计部门不惜重金聘请美国专家设计让美国人着迷的产品。海尔认为，只有这样经营，才能真正创造出一个世界知名品牌，因为本土的海尔用的是海尔的商标，本地生产，本地人用，这样这个企业品牌才会逐渐在本地得到认可。对于美国客户来说，在选择相同性能和价格的商品时，“美国制造”的标签往往是他们选择的一个微妙决定
因素，这就是本土企业品牌的价值。海尔的超级节能无氟冰箱也是一个典型的例子。它不仅符合国际社会对环境保护的要求，而且考虑到了客户的直接利益。在开发无氟冰箱，实现节能50%的目标时，不仅发明了世界领先的成果，而且取得了巨大的市场效应。海尔超节能无氟冰箱符合德国A级能耗标准，德国客户购买海尔超节能无氟冰箱可获得政府补贴。在美国，海尔产品符合美国2003年的能耗标准。行动的本土化旨在加快企业品牌的渗透过程。海尔的本土化表现应该在广告上本土化。比如，海尔在美国的广告语言是世界之家，而在欧洲它用的是海尔和更高。
海尔，通过“三位一体”的本土化运作，一方面可以让本土客户消除对国外企业品牌的抵制，另一方面也可以绕过进入国的非关税贸易壁垒。在美国，政府每年都会组织大规模的政府采购，其中家用电器的采购量非常大。因为美国政府花纳税人的钱，所以美国政府规定只有美国生产的商品才有资格投标。由于海尔是本土企业，有资格参与采购招标，一举中标。海尔不仅要求在美国市场进行“三位一体”的本地化运营，还要求在欧洲、南美、南非、中东等地区进行本地化运营。提前满足当地客户的要求，打造本土化的知名品牌。海尔实施国际化策略的目标是打造世界知名的企业品牌。要打造名牌，光有高质量是不够的。必须与当地客户的需求紧密结合，提前满足当地客户的需求。
但“三位一体”并不是海尔国际化的最终目标。海尔的最终目标是实现本土融资、本土智慧融合、本土文化融合，打造海尔的世界知名品牌。这就是海尔所说的“三个整合，一个创新”。也就是说，海尔既要利用当地的人力资源，也要利用当地的资本。海尔要求美国公司三年内在美国上市。海尔所谓的“智力整合”，就是把外企的管理整合到本土人才管辖之下。这对海尔的本土化起到了重要的作用，不仅可以缓解海尔在国际化过程中面临的国际商务人才的极度短缺，也是海尔实现国际化的重要拷贝和途径。如今，世界上普遍认为，如果一家大型国际企业不在当地使用当地人，就不容易被称为国际企业。在国外，海尔采取合资合作的方式，利用国外本土经销商原有的营销互联网销售海尔产品。现在海尔在美国的营销中心和设计中心雇佣美国人，这使得海尔产品在与当地市场表达信息的过程中更加直接。
海尔在美国贸易企业和生产中心的人力资源管理也是本土化策略。美国很多成功的日本公司都采用了独资的方式，由总部挑选经理来管理。海尔的方法不一样。海尔美贸是海尔和美国家电企业的合资企业，海尔控股。
而美国家电公司持有少数股权。合资公司的管理完全移交给当地雇佣的具有行业经验和开拓能力的美国经理，美国经理在推广企业品牌和赢得新客户方面享有很大的自主权。海尔只需要制定经营策略。虽然海尔在美国的生产中心是海尔的全资公司，但其首席经理都是美国人，员工除了中国派来的少数人，基本都是美国人。
当然，人才本土化有一定的风险，那就是如何让他们接受海尔的价值观。海尔的方法是用海外本土化人才充分表达信息，让他们接受海尔的价值观；第二，给他们施加压力，定一个非常明确的目标。如果合同期内达不到这个目标，他们会招到更好的人才。目前国外本土化人才基本可以接受海尔的价值观。换句话说，“整合文化”在海尔的本土化运营中起着重要的作用。
一个公司能否成为真正的国际化大公司，是看其文化能否被其他国家的人所接受的重要标志。因此，海尔在国际化经营过程中，观察海尔的企业文化与本土文化的相互融合，通过不断的“文化融合”使海尔在本土扎根，推动海尔的本土经营。张瑞敏在总结国际运营的经验时曾经说过:“在人力资源本土化方面，我们一直有一个理念:不是你有多少人才，而是你整合了多少人才。”海尔的企业文化成为维系海尔海外员工的纽带。
V.海尔企业文化的移植
如何将海尔独特的企业文化融入海尔的本土化策略，成为海尔国际化策略成功的最大挑战。作为一家跨国公司，我们不仅要回答如何跨文化差异管理的问题，还要根据东道国的具体情况进行管理，然后处理如何在公司内部进行创新和知识共享。从公司的实践来看，不同市场的文化差异往往困扰着公司海外业务的决策和实施。即使公司出国发展业务的决定是正确的，也不一定能保证预期的经营成果。海尔一直是一家重视企业文化的公司，也正是因为将企业文化成功移植到海尔的外企，海尔的本土化策略才取得了成功。
海尔开拓国外市场的理念是:要让当地人接受你的产品，首先要认可你的人和你的文化，把海尔文化本土化。海尔在美国的工厂位于南卡罗来纳州，占地600亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这家工厂看起来是一家美国公司，除了总经理和总部派来的两个技术人员，所有员工都是美国人。虽然工厂管理体现了美国公司的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。海尔集团在十多年的快速发展中，锻造了独特的企业文化。作为公司的灵魂，充满活力和创新的海尔文化已经成为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔人在国外建厂，不会失去灵魂。海尔美国南卡罗来纳工厂总裁张认为，海尔文化在美国是可行的，比如追求效率、效益、效益的管理核心是一样的。海尔文化的一个核心是“以人为本”，注重员工的个人需求。从这个角度来说，管理美国人和中国人是一样的。但是海尔文化不能照搬，要根据不同情况做一些改变。比如海尔集团就有优胜劣汰的制度，每个月都会对员工进行考核。每天表现不好的员工要在6s的大脚印上反思自己的不足。海尔称这种方法为“负激励”。这样一种在海尔总部行之有效的方法，在美国遇到了法律和文化上的困难，美国员工不愿意站在任何大脚印上做“反面教员”。于是海尔换了一个方法，去掉不好的部分，从最好的开始。现在海尔所有外企工厂每天都要召开6s岗前会，表现突出的员工要在6s大足印刷前向同事介绍经验。6s班前会，一个海尔独具特色的管理实践，漂洋过海后开始了本土化进程。“消极激励”变成了“积极激励”，有竞争力的欧美员工乐于从大脚印中介绍自己的经验。
海尔文化是一种价值观，其核心是创新。它是在海尔快速发展的20多年中产生的
健康并逐渐形成文化体系。海尔文化以理念创新为先导，以战术创新为保障，以市场创新为目标。随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国到世界，海尔文化本身也在不断创新，迅速发展。员工的共同认同和积极参与是海尔文化最大的特点。目前海尔的目标是打造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标将海尔的快速发展与海尔员工的个人价值追求完美结合，每一个海尔员工在实现海尔世界名牌目标的过程中都会充分实现个人价值和追求。创新是海尔文化的核心，这一点在海尔的概念创新中得到凸显。纵观海尔的国际化战术，海尔的成功，从某种意义上来说，本质上是观念创新的成功。
六.摘要
海尔集团是目前在中国为数不多的成功跨国公司之一。海尔的快速发展策略和以创新为核心的海尔企业文化是海尔在国际经营中不断成功的基础和保证。海尔正在进行的业务流程再造可以从根本上使海尔的内部管理适应国际化的快速发展，有效推动海尔的国际化经营。海尔创造本土化海尔名牌的过程分为三个阶段，即本土化意识阶段、本土化扎根阶段和本土化名牌阶段。这就是海尔走向世界的“三部曲”:第一步，按照“创品牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓国外市场，让产品“出名”；第二步，按照“先市场，后工厂”的原则，当销量达到建厂盈亏平衡点时，开一家国外的工厂，打一个“口碑”；第三步，按照本土化政策，实行“三位一体”的本土快速发展策略，争取“信誉”。第一步播种，第二步生根，第三步结果。
早在1984年，海尔就开始按照国际企业品牌的质量和标准生产、制造和销售产品。海尔认为，要树立国际知名品牌形象，首先要保证我们产品的国际质量。海尔一直致力于生产国际质量的产品，使产品质量符合国际标准。体现在质量保证体系的国际化。当国内公司认识到产品质量的重要性时，海尔也提前认识到，未来几年，产品的市场份额将成为决定公司命运的关键，市场份额将取决于用什么样的服务来赢得客户。通过建立国内最大、最先进、最完善的符合国际标准的星级一站式服务体系，海尔赢得了客户对海尔企业品牌的忠诚度，提升了海尔的核心竞争力。从海尔产品出口国外的那一天起，海尔自然会将其成熟的国内服务体系延伸到国外，其所有的国外经销商和国外管理人员都必须到青岛接受海尔的服务培训。
海尔集团在国内制造企业中较早开始国际化经营。之前没有“蓝图”可以参考学习。在探索中国家电企业国际化经营的过程中，海尔在正确理解和把握国内外经济、政治、文化格局的基础上，以创新为核心的企业文化，以先进的战术眼光，创造性地走上了成功之路。以创新为核心的海尔企业文化支撑着海尔的国际化经营。植根于海尔文化，海尔开始了以理念创新为核心的独特国际化经营。
虽然海尔和国际跨国家电巨头相比规模还是比较小的。与跨国家电巨头相比，海尔在风险防控方面存在诸多不足。海尔在国外市场并没有将客户划分为特定的层次和区域，而是统一采用海尔企业品牌。海尔在国外企业品牌推广中只强调产品优势，很少像ge等美国跨国家电巨头那样通过比较客户价值来进行企业品牌推广。此外，虽然与国内企业相比，海尔具有一定的R&D特色，但与大型跨国企业相比，海尔仍处于下游。但我相信，随着海尔全球品牌战术的逐步实施，在不久的将来，它会成为一家优秀的大型跨国公司。
你从海尔的例子中得到什么启发？
标题：「营销心得」海尔集团的全球化企业品牌战术
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